Report-Investor: Deutsche Telekom AG - Geschäftsbericht 2009

Ideenmanagement. Das Center Idea Management (IDM) wurde mit Wirkung zum 1. Juli 2008 als konzernweite einheitliche Organisation etabliert, die seit 1. Januar 2009 die gesamten IDM-Prozesse steuert und umsetzt. Dazu gehören u.a. die Einführung einer einheitlichen und moderneren IT-Platt- form für das Eingeben, Bearbeiten und Begutachten einer Idee bis hin zu ihrer Realisierung. Durch Investitionen in innovative Plattformen, z.B. auf internetbasierter Basis, werden Instrumente geschaffen, die die Bereit- schaft der Ideenentwicklung und -einreichung erhöhen und die Möglichkeit bieten, die Einreichungsqualität weiter zu verbessern. In enger Abstimmung mit dem Patentbereich und den Innovationsabtei- lungen wird eine insgesamt verstärkte Innovationskultur geschaffen, die ein breites Spektrum zwischen spontaner und strukturierter Innovation und Ideenentwicklung ermöglicht. Dabei lässt sich der Einsatz der Beschäftigten an folgenden Merkmalen erkennbar machen: Im Jahr 2005 betrug die Anzahl der Ideen 7 821 bei einem Nutzen von 98 Mio. €. In 2009 lag der Nutzen bei 122 Mio. € bei einer Anzahl von 5 592 eingereichten Ideen. Talent Agenda. Ausbildungsengagement weiterhin auf hohem Niveau. Die Deutsche Telekom ist seit Jahren der größte Ausbildungsbetrieb in Deutschland. Zum Ende des Berichtsjahres verzeichnete die Deutsche Telekom AG 10 546 Auszubildende und Teilnehmer dualer Studiengänge. Auch die Ausbildungs- quote liegt weit über dem Durchschnitt der DAX 30-Unternehmen. Dieses hohe Ausbildungsengagement setzt die Deutsche Telekom künftig fort. Zum 1. September 2009 eröffnete die Deutsche Telekom rund 3 600 jungen Menschen über einen Ausbildungs- oder Studienplatz Perspektiven für einen künftigen Beruf. Insgesamt umfasst das Angebot Ausbildungsplätze in zehn unterschiedlichen Berufen und verschiedenen dualen Studien- gängen. Für die Jahre 2008 bis 2010 vereinbarten die Deutsche Telekom und die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di eine überdurchschnittliche Ausbildungsquote von jährlich 2,9% des jeweiligen Personalbestands an Stammkräften in Deutschland (ohne Vivento und deren Beteiligungsgesell- schaften). Für das Jahr 2010 hat sich der Konzern Ende 2009 mit der Dienstleistungs- gewerkschaft ver.di darauf geeinigt, diese Quote zu überschreiten, um seine gesellschaftspolitische Verantwortung noch stärker wahrzunehmen. Ende 2009 lag die Ausbildungsquote des Konzerns bei 9% der inländischen Belegschaft ohne Vivento. Sowohl quantitativ als auch qualitativ bewegt sich die Ausbildung bei der Deutschen Telekom auf einem hohen Niveau. Jährlich zählen Absolventen der Deutschen Telekom bei den Kammern zu den Besten ihres Berufs- bilds. Im Interesse der Perspektiven für die junge Generation bildet die Deutsche Telekom über den eigenen Bedarf hinaus aus. Die Tarifvertrags- partner vereinbarten im Juni 2007, bis Ende 2009 mehr als 4 000 Nach- wuchskräfte in den inländischen Konzern zu übernehmen. Rund 1 300 Auszubildende übernahm der Konzern bereits im Jahr 2007 unbefristet, rund 1 800 Auszubildende folgten im Jahr 2008. Im Geschäftsjahr 2009 wurden insgesamt rund 2 300 Nachwuchskräfte übernommen. Telekom Weiterbildung. Telekom Training, Anbieter für Weiterbildung für den Konzern sowie für den externen Markt in Deutschland, koordiniert und konzipiert die Qualifizierung von Fach- und Führungskräften. Insgesamt hat Telekom Training im Jahr 2009 23 428 Seminare mit 155 457 Teilnehmern durchgeführt. Ein Großteil davon fand in den acht Telekom Tagungshotels statt, die seit dem 7. September 2009 einheitlich den neuen Markennamen „Commundo Tagungshotel“ tragen. Der Konzern belegte als Hauptnutzer der Tagungshotels 67,2% (davon hält die Telekom Training einen Anteil von 49,5%) der insgesamt 292 477 Übernachtungen und 38 127 Veran- staltungstage. Performance & Potential Review. Im Geschäftsjahr 2009 wurde der etablierte Performance & Potential Review-Prozess (PPR-Prozess) für die ca. 2 500 Executives im Konzern erstmalig auf Basis des neuen einheit- lichen Kompetenzmodells durchgeführt, das auf den neuen Leitlinien des Konzerns aufsetzt und die Anforderungen für erfolgskritisches Handeln der Beschäftigten beschreibt. Auch die Folgeprozesse im Talent- und Nachfolgemanagement wurden neu definiert und eng an das PPR gekop- pelt. Die Anforderungen an den PPR-Prozess aus „One Company“ mit seiner stärker ausgeprägten Matrixorganisation wurden dadurch aufgegriffen, dass in den Bereichen Technik, Procurement, Finance und IT erstmalig zusätzliche konzernweite funktionale PPR-Runden pilotiert und durch- geführt wurden. HR@2012. Qualität und Effizienz in der Personalarbeit durch HR@2012. Im Rahmen des erfolgreich abgeschlossenen Projekts HR@2009 wurden bereits essenzielle Meilensteine umgesetzt und richtungweisende Schritte unter- nommen. So wurden einerseits die FTE-Ziele erreicht und andererseits z.B. ein Drei-Rollen-Modell eingeführt, welches die Personalarbeit effizienter macht und zugleich den internen Kunden ins Zentrum stellt. Der eingeschlagene Weg wird nun weitergegangen. Mit HR@2012 wird der Personalbereich auf aktuelle und zukünftige Anforderungen einge- stimmt, um das Profil des Personalbereichs als „Partner für das Business“ weiter zu schärfen und sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Effizienz weiter zu erhöhen. Ein wichtiger Ansatz ist dabei die simultane Betrachtung von Kosten, Prozessen und Qualität. Mit seinen Maßnahmen trägt HR@2012 maßgeblich zu den Effizienzzielen des Konzerns bei. 105Der Konzernlagebericht Mitarbeiter