Report-Investor: Commerzbank AG - Geschäftsbericht 2009

135Lagebericht 1 132 Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Konzernlagebericht und Potenziale – die ideale Ausgangsbasis für individuelle Entwicklungsplanung. 2009 nah- men alle Vorstände und Executives an einem 360°-Feedback teil. Für 2010 werden die Feed- backrunden auch für die zweite Führungsebene sowie ausgewählte Projektleiter angeboten. Als strategischer Partner der Bereiche hat Human Resources die Aufgabe, die Personal- planung vorausschauend zu gestalten und freie Stellen optimal und vor allem zügig zu beset- zen. Um hier die Anforderungen bestmöglich zu erfüllen, werden die Fähigkeiten und Poten- ziale, aber auch Ziele und Karrierewünsche der Mitarbeiter erfasst. Das ermöglicht eine zielgerichtete interne Stellenbesetzung, verringert die Anzahl externer Einstellungen und ver- kürzt Einarbeitungszeiten. Gleichzeitig werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Perspektiven und Entwicklungswege transparent gemacht, die uns zu einem langfristig attraktiven Arbeitgeber machen. Dazu gehört die Steuerung von Karriereschritten wie bei- spielsweise Auslandseinsätze, vor allem aber sollen die Beschäftigten zielgerichtet für eine Funktion qualifiziert und entwickelt werden. Menschen für unsere Bank begeistern – das Talent-Management Die Nachwuchsgewinnung war auch in Zeiten der Integration ein wichtiges Thema. Nur so lässt sich die Zukunftsfähigkeit der Commerzbank sichern. Und das Werben um die besten Nachwuchskräfte wird immer wichtiger. Der demografische Wandel macht auch vor den Ban- ken nicht halt. Um die Besten für uns zu gewinnen, haben wir das Talent-Management neu strukturiert. Schüler und Studenten sowie Hochschulabsolventen werden wieder regional betreut. Die Vorteile liegen auf der Hand: ein Ansprechpartner für die regionalen Führungs- kräfte zu allen Nachwuchsthemen, höhere Betreuungsintensität für Teilnehmer der Studien- kreise, Trainees etc., individuellere Begleitung des Nachwuchses mit speziellen Bindungs- maßnahmen, ein einheitliches Marketing sowie schlanke und effiziente Prozesse. Die neue Struktur stellt sicher, dass die jungen Frauen und Männer zielgruppenspezifisch beraten wer- den. Gleichzeitig sorgt sie für ein klares Rollenverständnis bei den Nachwuchs- und Füh- rungskräften. Mit unserem Bindungsmanagement zeigen wir den Nachwuchskräften, dass sie bei uns in guten Händen sind. Es fördert Engagement, Motivation und Commitment zur Commerzbank. Ein Beispiel dafür ist das Azubi-Paket. Darin findet der Berufsstarter zum Einstieg alles, was er benötigt, um sich bei uns zurechtzufinden. Zudem veranstalteten wir 2009 den ersten „NewCom Day“ für akademische Nachwuchskräfte in der Frankfurter Commerzbank-Arena. Rund 300 Teilnehmer von Dresdner Bank und Commerzbank lernten sich in den anderthalb Tagen kennen, nahmen an Workshops teil und erweiterten ihr Netzwerk. Unsere Vorstände und zahlreiche weitere Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene standen dabei Rede und Antwort und tauschten sich intensiv mit den Nachwuchskräften aus: „Integration zum Anfas- sen.“ Die Jobstarter-Tour richtete sich an insgesamt 2024 Auszubildende und BA-Studierende und machte sie unter anderem zum Thema Integration fit. Schließlich startete 2009 die Inter- netplattform „Yes!“. Hier kann sich unser Nachwuchs exklusiv virtuell austauschen, infor- mieren und vernetzen. Im vergangenen Jahr richtete sich das Augenmerk auch auf die Erarbeitung eines Karriere- weges für Projektmanager. Mit dem Commerzbank-Projektmanagement-Programm (CPP) wurde ein bankweites Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramm als gleichwertige Karriere- alternative zur Führungslaufbahn eingeführt. Der erste Schritt war die Pilotierung eines Pro- fessional-Programms für erfahrene Projektmanager. Diese Weiterbildung, die mit einer inter- national anerkannten Zertifizierung abschließt, geht 2010 in den Regelbetrieb. Darüber