Report-Investor: Linde AG - Geschäftsbericht - 2- 2009

In Ergänzung zur zentralen Steuerungsgröße ROCE verwenden wir zur Führung des operativen Geschäfts und zur Darstellung der Per- formance weitere Kennzahlen wie den Free Cash Flow vor Finan- zierungstätigkeit, das operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (angepasstes EBITDA) bzw. das operative Ergeb- nis vor Zinsen und Steuern (EBIT) und das Ergebnis je Aktie (Ear- nings per Share, EPS). Das EBIT und das EPS bereinigen wir jeweils um die Abschreibung auf die im Rahmen der Kaufpreisallokation aufgedeckten stillen Reserven. Eine Überleitung des berichteten EBIT bzw. EPS auf die bereinigten Kennzahlen wird im Konzernan- hang dargestellt (siehe hierzu Textziffer [41]). Diese Kennzahlen bilden auch die Grundlage für die Berechnung der variablen Ver- gütung unseres Managements. Bereits im Geschäftsjahr 2008 haben wir mit der Implemen- tierung unseres HPO-Programms (High Performance Organi- sation) begonnen und diese konsequent und beschleunigt im Geschäftsjahr 2009 fortgesetzt. Dieses Programm ist ein ganz- heitlicher Ansatz zur Prozessoptimierung und Produktivitätsstei- gerung und soll in den Geschäftsjahren 2009 bis 2012 zu Brutto- Kosteneinsparungen von insgesamt 650 Mio. EUR bis 800 Mio. EUR führen sowie die Wettbewerbsfähigkeit unabhängig von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kontinuierlich weiter stärken. In diesem Zusammenhang wurden weitere Kennzahlen zur Messung der Produktivität für sämtliche operative Einheiten eingeführt und in unser wertorientiertes Unternehmenssteue- rungssystem integriert. Sämtliche Einzelmaßnahmen zur Effizi- enzsteigerung werden zentral überwacht und auf nachhaltigen Erfolg überprüft. Der Konzern gliedert sich in die Gases Division und die Engi- neering Division sowie Sonstige Aktivitäten. In der Gases Divi- sion haben wir die Verantwortlichkeiten direkt an die lokale Wertschöpfung geknüpft. So sind die Manager in den neun welt- weit definierten Regional Business Units (RBUs) innerhalb der vier operativen Segmente Westeuropa, Amerika, Asien & Ost- europa sowie Südpazifik&Afrika verantwortlich für das opera- tive Geschäft. Der Investitionsprozess wird zentral gesteuert. Mit dieser Struktur tragen wir der großen Bedeutung der jeweili- gen lokalen und regionalen Marktbedingungen im Gasegeschäft Rechnung. Die Bereiche Tonnage (On-site) und Healthcare (Medizinische Gase) werden darüber hinaus von einer globalen Zentralfunktion verantwortet. Im On-site-Geschäft berücksichtigen wir damit die internationale Aufstellung unserer Großkunden. In dem Bereich Healthcare erlaubt uns die zusätzliche Zentralisierung, noch prä- ziser und geordneter auf die spezifischen Anforderungen des zunehmend regulierten Gesundheitswesens einzugehen. Durch die Abbildung dieses operativen Modells in der Verant- wortungsverteilung innerhalb des Konzernvorstands gewährleis- ten wir, dass die jeweiligen Stärken und Kompetenzen auf regio- naler wie auch auf Produktebene effizient genutzt werden. Organisationsstruktur Organisationsstruktur der Linde Group. Der Konzern gliedert sich in die Gases Division und die Engineering Division sowie Sonstige Aktivitäten. Innerhalb der Gases Division unterscheiden wir die vier operativen Segmente West- europa, Amerika, Asien&Osteuropa sowie Südpazifik&Afrika. Im Segment Sonstige Aktivitäten haben wir unsere Aktivitäten im Geschäft mit Logistik- dienstleistungen (Gist) und unsere Tochtergesellschaft Cleaning Enterprises (umweltfreundliche Textilreinigung unter dem Markennamen FRED BUTLER®) zusammengefasst. The Linde Group Gases Division Engineering Division Amerika Asien&Osteuropa Südpazifik&Afrika Sonstige Aktivitäten Westeuropa Cleaning Enterprises (FRED BUTLER®) Gist 045Linde Finanzbericht 2009 WEITEREANGABENKONZERNANHANGKONZERNABSCHLUSSKonzernlAGeberiCHtDIEAKTIECORPORATEGOVERNANCEDERAUFSICHTSRATDERVORSTAND KONZERNLAGEBERICHT – Wertorientierte und operative Unternehmenssteuerung