Report-Investor: Linde AG - Geschäftsbericht - 2- 2009

halb lehnen wir jegliche illegalen Geschäftspraktiken bei der Beschaffung von Waren und Dienstleistungen ab. Wir haben den Verhaltenskodex für Mitarbeiter durch die Einkaufsricht- linie ergänzt, die für alle Beschäftigten der Linde AG gleicher- maßen gilt. Mit diesen Grundsätzen legt die Linde AG Prinzi- pien für das geschäftliche Verhalten sowie zur Vermeidung von Interessenkonflikten fest. Neben der Umsetzung der zuvor genannten zentralen Vorgaben ist jede lokale Einheit – insbesondere zur Adressierung der Busi- ness Risks – für die Anpassung des Internen Kontrollsystems auf die regionalen Besonderheiten und seine Funktionalität verant- wortlich. Die Überprüfung des Internen Kontrollsystems wird von den lokalen Einheiten sowie den Zentralfunktionen in regelmä- ßigen Abständen im Rahmen selbst durchgeführter Beurteilun- gen („Self Assessment“) durchgeführt. Bei diesem Self Assess- ment müssen die Gesellschaften und Zentralfunktionen unter anderem dokumentieren, ob die Abläufe in den einzelnen Funk- tionsbereichen den Anforderungen nach Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit entsprechen beziehungsweise ob Key Controls imple- mentiert sind und ob diese wirksam sind. Die Koordination und die Auswertung dieses Prozesses werden durch die Interne Revi- sion wahrgenommen. Rechnungslegungsbezogenes Internes Kontrollsystem Der Konzernabschlusserstellungsprozess wird zentral definiert, überwacht und durchgeführt. Konzerneinheitliche Bilanzierungs- und Berichterstattungs- richtlinien definieren die Mindestanforderungen für die lokalen Einheiten und stellen die Erfüllung der gesetzlichen Rahmenbe- dingungen und satzungsmäßigen Vorschriften sicher. Die Erfassung von buchhalterischen Vorgängen erfolgt durch die lokalen Tochtergesellschaften der Linde Group. Die auf die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der Kon- zernrechnungslegung ausgerichteten Maßnahmen des internen Kontrollsystems stellen sicher, dass Geschäftsvorfälle in Über- einstimmung mit den gesetzlichen und satzungsmäßigen Vor- schriften vollständig und zeitnah erfasst werden. Weiterhin wird sichergestellt, dass Inventuren ordnungsgemäß durchgeführt, Vermögenswerte und Schulden zutreffend angesetzt, bewertet und ausgewiesen werden. Die Trennung von Verwaltungs-, Aus- führungs-, Abrechnungs- und Genehmigungsfunktionen redu- ziert die Möglichkeit zu dolosen Handlungen. Diese lokal erfassten Informationen werden durch ergän- zende Informationen zu einem Konzernberichtspaket erweitert und durch die lokalen Einheiten mit Hilfe eines konzernweit ein- heitlichen Berichtssystems gemeldet. Bei dem Berichts- und Konsolidierungssystem handelt es sich um ein voll integriertes System, das nicht nur die Daten zur Quar- tals- und Konzernabschlusserstellung auf systematischer Basis erhebt, sondern auch Daten für Monatsabschlüsse, Planungsda- ten sowie die relevanten Daten für das Controlling und weitere Zentralabteilungen zur Verfügung stellt. Sämtliche Konsolidie- rungsmaßnahmen werden zentral durchgeführt. In besonderen Fällen, wie beispielsweise der Bewertung von Pensionsverpflich- tungen, werden externe Spezialisten hinzugezogen. Die Kontrollaktivitäten zur Sicherstellung der Ordnungsmä- ßigkeit und der Verlässlichkeit der Rechnungslegung umfassen im Wesentlichen: 3 automatisierte Kontrollen, wie z.B. Plausibilitätsprüfungen des Zahlenwerks und Systemzugangskontrollen auf Basis eines Berechtigungskonzepts, 3 manuelle Kontrollen, wie z.B. Abweichungs- und Trendanaly- sen auf Grundlage definierter Kennzahlen und Vergleiche mit Budgetzahlen. Die Verlässlichkeit der Rechnungslegung wird außerdem durch monatliche Besprechungen der wesentlichen Finanzkennzahlen mit den operativen Einheiten unterstützt. Risikoerkennung, ­bewertung und ­steuerung Der Risikomanagementprozess bildet den operativen Kern des Risikomanagements. Es handelt sich um einen systematischen und zyklischen Vorgang, der den gesamten Risikoprozess – von der Identifikation eines Risikos über seine Analyse, Bewertung und Steuerung bis zur Kontrolle der getroffenen Reaktionsmaß- nahmen – abdeckt. Realisiert wird die globale Umsetzung des Risi- komanagementprozesses unter anderem durch lokale Risikover- antwortliche in den operativen Einheiten. Das Management jeder Konzerneinheit analysiert die wesent- lichen Risiken, die ihren Bereich betreffen. Hierzu kategorisieren die Führungskräfte der verschiedenen Konzerneinheiten jedes der von ihnen erkannten Risiken und bewerten sie hinsichtlich ihrer möglichen Schadenhöhe und ihrer vermuteten Eintritts- wahrscheinlichkeit. Zur Bewertung wenden alle Konzernein- heiten die gleichen Bewertungskriterien an, die von der zen- tralen Risikomanagementabteilung vorgegeben werden. Bei der potenziellen Schadenhöhe werden neben Auswirkungen auf die Ertragslage auch Auswirkungen auf nicht monetäre Größen wie Sicherheit, Service, Reputation oder Strategie berücksichtigt. Zu jedem Risiko planen die Konzerneinheiten im nächsten Schritt Maßnahmen zur Risikohandhabung, um das Risiko auf ein akzep- tables Niveau zu reduzieren. Die Risikohandhabung umfasst eine Auswahl oder eine Kombination von Maßnahmen zur Risikover- meidung, zum Risikotransfer, zur Risikominderung sowie zur Risi- kokontrolle. Für jedes Risiko wird von dem Management der Kon- zerneinheiten ein Risikoverantwortlicher benannt, der das Risiko und die Risikohandhabung steuert. Risikoworkshops mit den Führungsteams der operativen Ein- heiten sind für uns das zentrale Instrument zur Identifikation und Bewertung von Risiken sowie zur Festlegung von Maßnah- men zur Risikominderung. Sämtliche erkannte Risiken führen die Konzerneinheiten in so genannten Risikoregistern, die quartals- 081Linde Finanzbericht 2009 KONZERNLAGEBERICHT – Risikobericht WEITEREANGABENKONZERNANHANGKONZERNABSCHLUSSKonzernlAGeberiCHtDIEAKTIECORPORATEGOVERNANCEDERAUFSICHTSRATDERVORSTAND