Report-Investor: Rheinmetall AG - Geschäftsbericht 2009

50 | Konzernlagebericht Risikobericht     Geschäftsrisiken | Im Zeichen fortschreitender Globalisierung sowie steigender Wettbewerbsintensität und Markttransparenz nehmen Marktrisiken zu. Daraus können Schwankungen von Preisen, Mengen und Margen resultieren. Konzentration auf anspruchsvolle Marktsegmente, Produktinnovationen, Prozessverbesserungen, Produktions- und Kapazitätsanpassungen und straffes Kostenmanagement tragen dazu bei, die Wettbewerbs- fähigkeit in den jeweiligen Branchen zu stärken sowie die Ertragskraft des Rheinmetall-Konzerns zu sichern und auszubauen. Marktrisiken, die durch Konjunkturzyklen, schnellen Technologiewandel, kürzer werdende Investitionszyklen und zunehmende Wettbewerbsintensivierung entstehen, können nicht völlig abgewendet werden. Eine Verschlechterung der weltweiten konjunkturpolitischen Rahmenbedingungen kann die Umsatz- und die Ertragslage des Rheinmetall-Konzerns negativ beeinflussen. Durch die Präsenz auf europäischen, amerikani- schen und asiatischen Märkten, das diversifizierte Produktportfolio und die konsequente Verfolgung der internationalen Ausrichtung der Unternehmensbereiche Defence und Automotive können temporäre Konjunkturschwankungen und gegenläufige Marktzyklen in Regionen, Ländern und Branchen durch günstigere Entwicklungen in anderen Regionen und Märkten zum Teil ausgeglichen werden. Darüber hinaus kann das Risikoprofil von Rheinmetall auch durch strukturelle Marktrisiken, wie das Auftreten neuer Anbieter, Produktsubstitution oder Konsolidierungstrends auf Absatzmärken, beeinflusst werden. Die mit internationalen Vertriebsstrukturen verbundene Marktpräsenz und Kundennähe ermöglicht, frühzeitig auf Trends zu reagieren und die Produktstrategien auf die jeweiligen Anforderungen auszurichten. Systema- tisch werden auf der Basis hoher technischer Wettbewerbsfähigkeit bedarfsorientiert technologische und produktbezogene Neu- und Weiterentwicklungen betrieben, mit denen der Rheinmetall-Konzern langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein kann. Die frühzeitige Einbindung der Kunden in die Definition, Entwicklung und Erprobung neuer Produkte, sorgfältige Untersuchungen im Vorfeld durch Markt- und Wettbewerbsanalysen, Machbarkeitsstudien und Wirtschaftlichkeitsberechnungen, modernes Projektmanagement zur Überprüfung der technischen und wirtschaftlichen Erfolgskriterien sowie die Absicherung der Technologiepositionen durch Patente reduzieren mögliche forschungs- und entwicklungsspezifische Risiken wie Fehlentwicklungen und Budgetüberschreitungen. Trotz der Beachtung der beschriebenen Prozesse und des Einsatzes modernster Projektleitungs-, Projektüberwachungs- und Projektcontrollingmaßnahmen birgt die Produktneuentwicklung und die Verbesserung des bestehenden Produktportfolios ein Kostenrisiko. Dieses besteht sowohl in der eigentlichen Entwicklungsphase, aber auch nach der Markteinführung durch möglichen technischen Nachbesserungsbedarf, der erst im realen Einsatz bzw. im Dauerbetrieb festgestellt werden kann. Beschaffungsrisiken bestehen darin, dass die zur Herstellung der Produkte benötigten Rohstoffe, Bauteile und Komponenten nicht oder nicht in ausreichendem Maß in der erforderlichen Qualität und Quantität zur Verfügung stehen oder nicht zeitgerecht und reibungslos beschafft werden können. Um möglichen Beschaf- fungsengpässen vorzubeugen und Versorgungssicherheit zu gewährleisten, stehen die Beschaffungsmärkte unter intensiver Beobachtung, um auf Veränderungen kurzfristig reagieren zu können. Wesentliche Teile der Rohstoffversorgung sind durch langfristige Lieferverträge abgedeckt und im möglichen Umfang mit Preisgleit- klauseln in den Verträgen mit Kunden versehen. Weiterhin werden Beschaffungsrisiken durch Ermittlung alternativer Lieferquellen, effizientes Vertragsmanagement, kontinuierliche Lieferantenbewertungen, Qualitäts- und Zuverlässigkeitskontrollen bei Zulieferern sowie den Aufbau von angemessenen Sicherheits- beständen ausgeglichen. Eine Energieversorgung zu wirtschaftlichen Preisen ist ein Risiko für die wettbewerbsfähige Produktion an den Standorten der Unternehmensbereiche. Steigenden Energiekosten wird durch koordinierte konzernweite Ausschreibungen, lange Vertragslaufzeiten sowie Portfoliooptimierung des Strompreises über die European Energy Exchange (EEX) begegnet. Aus der Komplexität von Projekten können Risiken entstehen. Dazu gehören unerwartete technische Schwierigkeiten, Probleme bei Partner- oder Subunternehmen und Verschiebungen bei Abnahme- und Abrechnungszeitpunkten. Durch ein professionelles Projektmanagement und umfangreiche Maßnahmen im Qualitätsmanagement sowie eine entsprechende Gestaltung von Verträgen lassen sich diese Risiken zwar begrenzen, jedoch nicht völlig ausschließen.