Report-Investor: ThyssenKrupp AG - Geschäftsbericht 2008 2009

85KonzernLagebericht Unternehmenssteuerung – Ziele und Strategie Um diese Ziele zu erreichen, arbeitet Stainless Global intensiv an Programmen und Maßnahmen, um sowohl Produktionsprozesse und Arbeitsabläufe als auch Investitionen weiter zu flexibilisieren. Dadurch kann die Business Area kurzfristig auf Nachfrageänderungen reagieren und die Auslastung entsprechend angleichen. Auch die Kostenstruktur soll flexibler gestaltet werden, um leichtere Anpas- sungen an unterschiedliche Marktsituationen zu ermöglichen und die Business Area wettbewerbs- fähiger zu machen. Neuer Kurs im Schiffbau Die Business Area Marine Systems wird die Vertriebsaktivitäten im Neubau von Unter- und Überwas- serschiffen künftig zusammenführen, um sich noch stärker auf Kundenwünsche und sich ändernde Marktverhältnisse einstellen zu können. Wir wollen damit auch die Abläufe effizienter gestalten. Um den Überkapazitäten zu begegnen, die durch die zurückgegangene Nachfrage als Folge der Finanzkrise entstanden sind, gehen Marine Systems und der Windkraftanlagen-Hersteller SIAG Schaaf Industrie am traditionsreichen Werftstandort Emden gemeinsam innovative Wege. Im Mittelpunkt steht die Fertigung von Komponenten für Offshore-Windkraftanlagen als Beitrag zum Strukturwandel in der Region. Marine Systems hat im Oktober 2009 ein Memorandum-of-Understanding mit der Abu Dhabi MAR Group über eine strategische Partnerschaft abgeschlossen. Die beabsichtigte Kooperation soll die Vermarktungsperspektiven im Überwasser-Marineschiffbau von Blohm + Voss – das sind Fregatten und Korvetten – wesentlich verbessern und zugleich die schiffbauliche Beschäftigung in Deutschland sichern. Bessere Kostenbasis erhöht Wettbewerbsfähigkeit Auf allen Konzernebenen arbeiten wir daran, unsere Programme zur Kostensenkung und Restrukturie- rung effizient umzusetzen. Gemeinsam mit den Einsparungen aus der organisatorischen Neuordnung, den Erfolgen von ThyssenKrupp PLuS und dem Ergebnis der Restrukturierungen werden wir unsere Kostenbasis ab 2010/2011 nachhaltig um 1,5 Mrd € bis 2 Mrd € verbessern. Dies wird die Position unseres Konzerns im weltweiten Wettbewerb stärken. Unternehmenssteuerung durch wertorientiertes Management Zur Führung und Steuerung des Konzerns setzen wir ein wertorientiertes Managementsystem ein. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch wert- steigerndes Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbs- position und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Zu den wichtigen Elementen dieses Managementsystems zählen ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie umfassende Maßnahmen mit den Hebeln wertsteigerndes Wachstum, Effizienzstei- gerung und optimierte Kapitalbindung. Integriertes Controllingkonzept gewährleistet konzernweite Transparenz Mit unserem integrierten Controllingkonzept steuern und koordinieren wir die Aktivitäten aller Kon- zernbereiche. Es unterstützt die dezentrale operative Verantwortung, gewährleistet eine konzernweite Transparenz und zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und stra- tegischer Lücken zwischen dem Ist-Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch zu stei- gern. Qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen verknüpfen zeitnah strategische und operative Elemente; eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation ergänzt diese Berichte. Alle Managementprozesse orientieren sich an den Steuerungskennzahlen des wertorientierten Managements, die als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte sind. Durch unsere Maßnahmen verbessern wir die Kostenbasis des Konzerns nachhaltig.